醫(yī)院經(jīng)營問題如何診斷？
來源：柳葉國際視野 侵刪
伴隨著時代的進(jìn)程,醫(yī)院的發(fā)展競爭愈來愈強(qiáng),大型三甲醫(yī)院患者“長龍”式問診，小型醫(yī)院或一般縣級醫(yī)院患者空空如也。這種被稱為“中國式”的看病現(xiàn)狀，在國內(nèi)各個省市都普遍存在。為了醫(yī)院的發(fā)展，醫(yī)院管理層開始頭疼，開始抓狂如何根本性解決現(xiàn)狀。但是，具體問題出在哪兒都不知道，如何解決？
對醫(yī)院而言，醫(yī)院經(jīng)營效果不好，接下來如何扭轉(zhuǎn)局面才是醫(yī)院管理者要最先考慮的問題。經(jīng)營慘淡的現(xiàn)狀已經(jīng)造成，如何扭虧為盈才是接下來管理者工作的重點。
因此，對于醫(yī)院經(jīng)營管理者來說，他們真正需要的是一個系統(tǒng)化的診斷體系，這個診斷體系必須體現(xiàn)決定醫(yī)院業(yè)績的一些基本要素，同時這個診斷體系必須全面，但也要重點突出，也就是說要覆蓋醫(yī)院的所有關(guān)鍵基本要素，最后這個診斷體系還必須易于溝通和操作。
醫(yī)院經(jīng)營管理，雖然存在這樣或那樣的醫(yī)院與醫(yī)院之間的差異，這種情況是不同的，但醫(yī)院經(jīng)營管理法在醫(yī)院經(jīng)營管理的宏觀思路是一樣的，沒有太大的實質(zhì)性區(qū)別，即使有醫(yī)院與醫(yī)院之間的差異，這只是細(xì)枝末節(jié)的差異，而不是一個本質(zhì)上的差別。因此，對于醫(yī)院經(jīng)營管理，從大的宏觀思路不妨遵循以下路徑的然后具體計劃。
扭轉(zhuǎn)發(fā)展頹勢！醫(yī)院經(jīng)營問題如何診斷？
明確醫(yī)院的戰(zhàn)略方向，找到發(fā)展的道路
尋找與其它醫(yī)院的核心差異在哪里，提高醫(yī)院的服務(wù)品質(zhì)
醫(yī)院的一系列改進(jìn)行動要有絕對的執(zhí)行力
醫(yī)院的核心是患者，一家好的醫(yī)院會把患者的體驗放在首位
那要如何進(jìn)行醫(yī)院診斷呢？
扭轉(zhuǎn)發(fā)展頹勢！醫(yī)院經(jīng)營問題如何診斷？
1、調(diào)查病患滿意度
進(jìn)行醫(yī)院問題的診斷，首先從根源入手，進(jìn)行滿意度調(diào)查，可以從患者和醫(yī)護(hù)人員兩個角度分別開展。
進(jìn)行患者滿意度調(diào)查是為了發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在經(jīng)營服務(wù)方面存在的問題，通過患者最直觀的感受直擊問題點。
對醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行醫(yī)院內(nèi)部的自身滿意度調(diào)查，是醫(yī)院管理者通過了解內(nèi)部員工對公司的意見、看法、來找到醫(yī)院內(nèi)部管理上存在的問題。
唯有內(nèi)部、外部共同進(jìn)行滿意度調(diào)查，才能從里到外發(fā)現(xiàn)問題，如果只是做患者滿意度調(diào)查，對醫(yī)院內(nèi)部管理上的問題視而不見，醫(yī)院也沒法做到內(nèi)外一致的長久發(fā)展，時間一長就會出現(xiàn)各種醫(yī)院經(jīng)營上的問題。
2、分析財務(wù)報表
這是對醫(yī)院運(yùn)營情況最直觀的一個分析，財務(wù)報表通過數(shù)字的形式，可以簡潔明了地看出醫(yī)院運(yùn)營效果的整體趨勢。
通過分析這些指標(biāo)的變動情況，進(jìn)行橫向和縱向的對比分析，最終找出醫(yī)院運(yùn)營的關(guān)鍵變動因素。
只有找到醫(yī)院運(yùn)營的關(guān)鍵變動因素才能找出緩解虧損現(xiàn)狀的原因，直擊問題點，對癥下藥。
扭轉(zhuǎn)發(fā)展頹勢！醫(yī)院經(jīng)營問題如何診斷？
3、診斷重點科室
這里的重點科室包括醫(yī)院主要的特色科室和出現(xiàn)問題較為嚴(yán)重的科室，通過對這些科室分別進(jìn)行診斷，可以分類、細(xì)化這些科室問題。
每一家醫(yī)院的重點科室都是醫(yī)院的核心競爭力，重點科室都是憑借著各自的特色來吸引患者、留住患者。如果重點科室出現(xiàn)問題，那么醫(yī)院就很難留住患者。
因為不同醫(yī)院的科室特色不同，科室的管理方式上也有所不同，不能將別家醫(yī)院的相關(guān)科室規(guī)劃直接照搬用在自己醫(yī)院的科室運(yùn)營上，這樣會造成醫(yī)院的整體運(yùn)營和科室分離。
柳葉醫(yī)療認(rèn)為建立完善的醫(yī)院診斷體系不光可以在醫(yī)院經(jīng)營有問題時進(jìn)行事后補(bǔ)救，還可以在正常運(yùn)營時進(jìn)行風(fēng)險情況預(yù)測，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營中的潛在風(fēng)險。及時診斷，及時避免，防患于未然。
最早西方的醫(yī)療管理學(xué)家Theodor Section YE曾提出5S理論，他認(rèn)為一個醫(yī)院的品牌主要元素就是“學(xué)科領(lǐng)頭人、尖端設(shè)備、服務(wù)、環(huán)境、 推廣。MR Theodor Section YE 認(rèn)為只要符合了以上元素，這個醫(yī)院就具備快速成長的實力，并且很快在品牌上演變?yōu)椋航鹋Ｆ放啤?/p>
這個理論流行十幾年以后，MR Theodor Section YE發(fā)現(xiàn)病患滿意度在發(fā)生變化，原因在于病患滿意度取決于病患的期望值，當(dāng)一個醫(yī)院率先著手于5S并取得成就后，其他醫(yī)院紛紛效仿。
于是原來的核心競爭力變得非常大眾化，這個時候病患的期望值就越來越高，在醫(yī)院的硬件（設(shè)備、人才等）差別越來越小的時候，競爭激烈的情況下，患者的需求決定醫(yī)院的成敗，結(jié)合醫(yī)院自身的優(yōu)勢，于是Theodor Section YE經(jīng)過詳實的調(diào)查研究后提出新的5C理論。
由5S到5C的轉(zhuǎn)變，醫(yī)院管理者應(yīng)該看到醫(yī)院管理的核心所在，清楚地知道醫(yī)院經(jīng)營管理的重心是什么。
雖說管理者不是萬能的，但只有醫(yī)院管理者騰出精力思考經(jīng)營戰(zhàn)略，專業(yè)的領(lǐng)域需要學(xué)習(xí)和借鑒才能讓我們進(jìn)步得更快，世界上沒有真正的全科醫(yī)生，所以將瑣碎的工作交給下屬和專業(yè)的人或團(tuán)隊來做效果更好。
在每個固定的領(lǐng)域是需要經(jīng)驗積累和大量的團(tuán)隊去研究的，絕對不是一個人冥思苦想的結(jié)果，管理者最重要的職責(zé)就是：識人、用人、培養(yǎng)人和善于將自己從繁瑣小事中解脫出來，從而進(jìn)行科學(xué)、合理的管理醫(yī)院。
