近期，“世界就是一個(gè)巨大草臺(tái)班子”的比喻再度引發(fā)熱議，這也恰如其分地映射了當(dāng)前酒店存量市場(chǎng)的改造現(xiàn)狀。

2011-2018年間國(guó)內(nèi)新開酒店數(shù)持續(xù)遞增，按行業(yè)慣例，這期間開業(yè)的不少酒店都已到達(dá)改造階段，致使不少酒店品牌競(jìng)相推出各式改造產(chǎn)品，然而面對(duì)五花八門的概念和選擇，投資人往往陷入迷茫，難以抉擇。有人能一擊即中順利逆襲，但不可忽視的是失敗案例同樣觸目驚心，改造項(xiàng)目非但未能如愿以償，反而因改造漏洞而雪上加霜，各種聲音加起來都能開個(gè)吐槽大會(huì)了。

在轉(zhuǎn)型大戲中，怎么一出手就翻紅成為改造王炸？今天我們從投資盈利角度出發(fā)，圍繞市場(chǎng)導(dǎo)向、盈利模式重塑及精準(zhǔn)改造策略，來和大家分享一招扭轉(zhuǎn)思維的改造，把一家酒店徹底盤活。

回歸盈利本質(zhì)，市場(chǎng)導(dǎo)向型改造重塑酒店投資價(jià)值

看到同行業(yè)績(jī)好就跟風(fēng)斥巨資改酒店，收益卻不盡如人意？這往往是對(duì)不上當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的胃口，好比精心準(zhǔn)備佳肴，卻未能滿足客人的口味。

選什么品牌來改造，是決定酒店存亡的關(guān)鍵。大量在營(yíng)酒店業(yè)主在思考改造時(shí)，第一反應(yīng)就是拿名氣高的品牌當(dāng)作救命稻草，將復(fù)活希望寄托于其品牌效應(yīng)上，然而這種策略在改造中往往行不通，現(xiàn)實(shí)不少案例表明，盡管品牌影響力不容小覷，但因改造并非專長(zhǎng)，過度依賴標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品而不考慮當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)，即便開業(yè)時(shí)風(fēng)光無限，也難逃被市場(chǎng)冷落的命運(yùn)。

目前市場(chǎng)上改造產(chǎn)品，多數(shù)仍停留在產(chǎn)品導(dǎo)向階段，即根據(jù)產(chǎn)品定改造費(fèi)用，缺少對(duì)后期盈利能力的全面考量，改是改了，但沒改到點(diǎn)，讓回本周期難以預(yù)測(cè)，失敗案例屢見不鮮，不少改造項(xiàng)目因定位失準(zhǔn)或運(yùn)營(yíng)乏力，變成人人口中的“反面教材”。投資人高總之前在聚會(huì)時(shí)就吐槽，一些看上去高大上的品牌猶如“改造刺客”，改造標(biāo)準(zhǔn)高附加條款多，加盟改造猶如推倒重來，讓他幾乎放棄。 

 翻新只是改造投入，業(yè)績(jī)翻紅才能賺到錢。資深投資人胡總認(rèn)為，改造的核心是盈利，投資人更需要聚焦于項(xiàng)目的實(shí)際價(jià)值創(chuàng)造，綜合評(píng)估自身情況和品牌的專業(yè)匹配，包括市場(chǎng)契合度、成本控制、流量引入等，才能確保投資的安全性和回報(bào)率。

胡總的單體酒店在2022年時(shí)參與了東呈“老店翻紅計(jì)劃”，改造開業(yè)后綜合出租率直翻2倍，實(shí)現(xiàn)“一招定勝”，夸張的業(yè)績(jī)對(duì)比讓他鐵定心繼續(xù)將手頭上的酒店都參與改造。

“老店翻紅計(jì)劃”全面考慮市場(chǎng)適應(yīng)性和成本效益等因素，通過持續(xù)三年的迭代升級(jí)后，以“大品效、大流量、大資金、強(qiáng)智造”為核心驅(qū)動(dòng)力，多維度為門店在改造上持續(xù)上分，成為不少在營(yíng)酒店提升商業(yè)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的重要途徑。

值得一提的是，胡總所選擇的“老店翻紅計(jì)劃3.0”核心產(chǎn)品柏曼酒店在改造上和傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)向思維相反，通過市場(chǎng)導(dǎo)向改造模式，根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)靈活調(diào)整投資成本，在策略上實(shí)現(xiàn)了根本性轉(zhuǎn)變。更進(jìn)一步，柏曼酒店近期推出以“2年投資回報(bào)周期的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)為托底”的3大改造套餐，這一創(chuàng)新模式在業(yè)界引起了強(qiáng)烈反響，被媒體譽(yù)為存量酒店行業(yè)中的“改造革命”。

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不讓一分投入打水漂，以2年回報(bào)為核心倒推改造成本

改造中，哪些必改，哪些完全不動(dòng)，哪項(xiàng)能帶來更高溢價(jià)，哪些價(jià)格不菲卻對(duì)客戶體驗(yàn)影響小？面對(duì)數(shù)百種改造選項(xiàng)，大部分投資人是不清楚的，往往因信息不對(duì)稱而盲目跟風(fēng)白燒錢。

酒店改造不應(yīng)是孤注一擲的賭博，怎么確保每一筆投入都能帶來相應(yīng)的價(jià)值增值？柏曼用“以終為始”的逆向思維，通過評(píng)估當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)承受能力和目標(biāo)客群，先設(shè)定回本周期和目標(biāo)賣價(jià)，再據(jù)此反向推算合理的改造成本方案：優(yōu)先改造對(duì)顧客體驗(yàn)與收益提升影響顯著的項(xiàng)目，同時(shí)注重產(chǎn)品的可持續(xù)性，選擇耐用的材料，有效規(guī)避了盲目投資的風(fēng)險(xiǎn)，讓每一步都更有目的性。

有110間客房的柏曼酒店佛山陶瓷總部湖涌地鐵站店，在柏曼團(tuán)隊(duì)結(jié)合實(shí)際情況分析改造項(xiàng)后，將改造集中在大堂、公區(qū)及客房部分區(qū)域，改造中嚴(yán)格監(jiān)控各項(xiàng)指標(biāo)，一旦發(fā)現(xiàn)與預(yù)期不符的情況立即調(diào)整，實(shí)現(xiàn)改造質(zhì)量與進(jìn)度的雙保障，兩個(gè)多月便完成了整體改造；線上線下的多渠道營(yíng)銷策略，也為酒店帶來了前所未有的曝光度與客流量，開業(yè)后單日平均房?jī)r(jià)同比單體時(shí)期提升超200元，直接驗(yàn)證了改造的成效。 

 基于過去400多家改造店的成功經(jīng)驗(yàn)，柏曼詳細(xì)分析各項(xiàng)改造的成本效益比后，今年更是將回本目標(biāo)從三年回報(bào)周期縮短至兩年，通過精確匹配單房改造成本與RevPAR提升目標(biāo)（如3萬(wàn)元成本對(duì)應(yīng)至少40元的RevPAR增長(zhǎng)值），為投資人提供了明確的投資回報(bào)路徑，強(qiáng)化收益管理，同時(shí)還輔以全方位的加盟、設(shè)計(jì)、工程到運(yùn)營(yíng)多個(gè)板塊支持，涵蓋多項(xiàng)費(fèi)用的減免及補(bǔ)貼，全面減輕投資人的初期負(fù)擔(dān)，促進(jìn)項(xiàng)目的成功落地。

近期剛開業(yè)的柏曼酒店濟(jì)南泉城廣場(chǎng)趵突泉店，單房改造成本不足標(biāo)準(zhǔn)造價(jià)的一半，卻憑借集團(tuán)總部的全要素賦能和屬地化支持的快速響應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了開業(yè)即滿房的火爆場(chǎng)面，平均房?jī)r(jià)580元以上，遠(yuǎn)超市場(chǎng)預(yù)期實(shí)現(xiàn)超檔收益，老單體逆襲為商圈標(biāo)桿，預(yù)估2年左右回本，投資人的高度評(píng)價(jià)，不僅是對(duì)門店業(yè)績(jī)的認(rèn)可，更是對(duì)柏曼改造專業(yè)性與高效性的贊譽(yù)。

  柏曼這種創(chuàng)新改造模式，不僅確保改造方案貼合實(shí)際需求，幫助投資人實(shí)現(xiàn)快速回本的目標(biāo)，更是打破了傳統(tǒng)思維定式，實(shí)現(xiàn)了從僵化的產(chǎn)品導(dǎo)向到靈活的市場(chǎng)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，讓酒店保持最佳生命力，也為整個(gè)酒店業(yè)提供了一套可復(fù)制的成功案例。 

規(guī)則已被重新書寫，如果你不想酒店成為時(shí)代的眼淚，現(xiàn)在正是采取行動(dòng)的最佳時(shí)機(jī)。馬上東呈參與“老店翻紅計(jì)劃3.0”，了解柏曼專享改造扶持政策，讓酒店煥發(fā)新生成為翻紅明星店吧！

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