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民營醫(yī)療行業(yè)的2個現(xiàn)狀

政策現(xiàn)狀——不完善的政策制約了民營醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展，加重了民營企業(yè)的負擔，使大多數(shù)民營醫(yī)院面臨剛萌芽就斷水的局面，是民營醫(yī)療業(yè)口碑破壞的助推手。

首先，從迅速發(fā)展的民營醫(yī)院與相對滯后的政策來看，政策對民營醫(yī)院的支持、監(jiān)管力度、發(fā)展引導上出現(xiàn)了滯后，形成了一個向前沖，一個原地踏步的現(xiàn)象，這個現(xiàn)象還將要持續(xù)2-5年時間，目前國家雖然在政策上鼓勵民營資本參與發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生服務業(yè)，但是政策大門也只是開了一個小門，而這個小門也成為了地方政府對投資民營醫(yī)院“招商引資”的通道，只要有資本投入，門檻形同虛設。

所以，在政策不完善的情況下，民營醫(yī)院應該如何生存是首要解決的任務。

其次才是發(fā)展，而發(fā)展可以在政策完善和不完善的情況下進行，如何進行就要看企業(yè)領導的戰(zhàn)略定位和各管理層的戰(zhàn)術應用和緊密配合了，而企業(yè)投資人在定位的方向選擇和將來發(fā)展決策的高度決定了企業(yè)的生存和將來的發(fā)展兩大關鍵時期。

市場現(xiàn)狀——民營與公立不可能在同一起跑線上競爭，所以民營醫(yī)院面臨的是相同性質(zhì)的同行之間的激烈競爭，而這些競爭主要由企業(yè)所存在的綜合因素決定勝負的。

01 不同的地理位置，面臨不同的的競爭

實際上，現(xiàn)在民營醫(yī)療機構的高速發(fā)展已經(jīng)快速接近飽和，所以讓原來飽和的公立醫(yī)院處于超負荷運轉(zhuǎn)，進而加大了就醫(yī)難的現(xiàn)象，而民營醫(yī)院相對車水馬龍的公立醫(yī)院就顯得清閑多了，但這一部分人群也為市中心城區(qū)的民營醫(yī)院帶來了一點生機和‘錢’途，所以，相對市場中心的民營醫(yī)院比遠郊的民營醫(yī)院即使都是醫(yī)院的治療特色或者重點科目，但市中心近圍的民營醫(yī)院是很明顯的具有地理位置上的先天競爭優(yōu)勢。

城中心還有一個地理的優(yōu)勢，那就是中心城區(qū)人群的收入較邊緣城區(qū)的高，而這些高收入人群對于新的信息接收與消化程度較遠郊人群快而且容易建立信任，原因有兩個，一是因為在城區(qū)工作，二是80%的人群會認為城中心的服務等綜合質(zhì)量比遠郊的高或好，而且交通方便也熟悉，畢竟工作的時間比休息的時間多，所以這是占據(jù)的另一個地理優(yōu)勢。

 02 不同的領導，決定不同的企業(yè)命運

在投資民營醫(yī)療行業(yè)的大腕中，有的是純粹的投機型商人，而有的是有醫(yī)學背景，懂得醫(yī)學規(guī)律，對醫(yī)療事業(yè)本質(zhì)有清醒認識的專業(yè)醫(yī)療技術型人才，他們在這個領域有成就，所以最后另起爐灶單立門戶；第三種類型的是在其它領域極具成功的商人，為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的多元化而投資民營醫(yī)療行業(yè)，即使這些領導或股東出身不同，但目的都是相同的，那就是想投資一家醫(yī)院，想在幾年內(nèi)實現(xiàn)收益翻番的經(jīng)濟目標，但實際上這種想法不但難以現(xiàn)實，而且還要出亂子，所以問題就來了：辦醫(yī)院有投入高、周期長的特點，決定了短期內(nèi)不可能賺到大錢。但是不明就里的投資方進來以后，又急功近利，就采取非正常手段賺快錢，結果一顆老鼠屎壞了一鍋粥，敗壞了行業(yè)聲譽，重創(chuàng)了行業(yè)形象，弄得很多對民營醫(yī)院持進一步觀望的人們又退回原來的位置或者敬而遠之。

政策并沒充分合理的開放導致的惡果，或是民間資本運作同行的急功近利而埋下的種子，至今都還在嘗著苦果。走全國連鎖以形象牌的企業(yè)，其總體方向就是步步為營、立足現(xiàn)狀、做好今天、著眼明天后天，走長期可持續(xù)發(fā)展路線的醫(yī)院，才能站得更穩(wěn)，走得更快，唯有“依法、科學、規(guī)范、誠信”才是正道。   

民營醫(yī)院想要長久做下去，必須要具備發(fā)展品牌意識。要想做出品牌，就必需要擁有精準的技術水平，提供細致周到人性化的服務，完美、完善、便捷的就醫(yī)環(huán)境，人才與崗位工作的管理與企業(yè)發(fā)展思路的創(chuàng)新，順序是因其重要程度而定的。

品牌體現(xiàn)在技術、服務、環(huán)境、創(chuàng)新四個方面的，無論是社區(qū)的服務對比，還是同行的特色競爭，或者上升到地區(qū)的綜合實力的競爭，首先從小做起，要做好細節(jié)，要換位思考，只有這樣才能深入民心。

目前的民營醫(yī)院是非常強調(diào)整體的服務態(tài)度，這一點很重要也是民營醫(yī)院與公立醫(yī)院的重要區(qū)別，在公立醫(yī)院受夠了白眼，一旦有了這種像家人一樣的、關懷體貼的醫(yī)療環(huán)境，只要其他條件沒有太大的區(qū)別，就一定會選擇自己喜歡的醫(yī)院。醫(yī)院為了提升自己的知名度和招攬患者而必須這樣做。

但從長遠的角度出發(fā)，醫(yī)院要發(fā)展的核心還是醫(yī)療技術，因為病人的最終目的是把病治好，所以技術是建院的核心，服務就是做好細節(jié)，而品牌是技術與服務最終產(chǎn)生出來的效益，環(huán)境包括硬環(huán)境（醫(yī)保、新農(nóng)合，說白了就是政府給民營醫(yī)院的定位）和軟環(huán)境（大到周邊社區(qū)居委會關系、鄰里同行或政府關系及中大型企業(yè)，小到企業(yè)內(nèi)部員工的團隊精神等，對企業(yè)或崗位是否有高度的責任心等等）。

新醫(yī)改意見把堅持公益性作為重要原則，國家對公立醫(yī)院加大補償力度。在這一潮流中，民營醫(yī)院如果不能趕上趟，不能以誠信經(jīng)營融入衛(wèi)生事業(yè)體系，贏得社會和政策的認可，就可能進一步被邊緣化或者被淘汰，所以領導的高度決定了醫(yī)院發(fā)展的高度，把醫(yī)院當做一個投資回報的短期道具是行不通的，作為投資人，眼光和思維更應該具備前瞻性和高度，只有這樣才能產(chǎn)值和效益最大化。

03 不同的服務定位，決定不同的發(fā)展思路與命運

與其說民營醫(yī)院是在選擇服務項目定位，不若說是民營醫(yī)院選擇發(fā)展的命運。無論以哪種形式，最明白不過的就是發(fā)揮自己的優(yōu)勢或者特色又或者找到自己的重點來發(fā)展一個中長期的品牌，以品牌去競爭，類似于餐飲業(yè)的經(jīng)營思路——先練好內(nèi)功做好品牌，再以品牌帶動市場向市場要效益。

醫(yī)院可以什么都抓，只要有利可得就做，但是，沒有特色或者一個招牌，你給用戶來消費或者信任的理由是什么？如果樣樣都想抓，看別人做什么做得好就跟著做，最后的結果是什么都抓不住做不好，正所謂都是重點，最后就沒有重點了一個道理，所以投資民營醫(yī)院應該先問明白自己一些為什么：辦什么醫(yī)院？怎么辦好醫(yī)院，自己有什么優(yōu)勢？劣勢如何彌補等等，當有了這些答案并落實為實際后，才能不在混亂的市場競爭中迷失自己定位和方向，才能站穩(wěn)腳跟練好內(nèi)功蓄勢待發(fā)，然后步步為營，最終形成自己的重點或特色得以發(fā)展并保持自己的優(yōu)勢，才能立于不敗之地。

什么樣的選擇是正確的？

究竟什么樣的選擇是正確的？重點要考慮的要素有以下幾點：

01合理控制風險，不要求大貪多選擇高風險的：

風險主要是指民營醫(yī)院經(jīng)營中必然面臨的社會負面評價的風險。民營醫(yī)院由于資金投入的限制，不可能在建院初期就進行大量高端設備的購置，限于這種能夠條件的限制，民營醫(yī)院對患者病情的控制能力是極為有限的。如果選擇風險系數(shù)過高的病種，患者一旦在治療過程發(fā)生病?；蛘咚劳?，民營醫(yī)院就陷入非常尷尬的境地。

02 短期經(jīng)營常見病、多發(fā)病，長期做疑難?。?/span>

醫(yī)院的門診量，除了經(jīng)營水準的原因之外，和經(jīng)營的病種也有著密切的關系。要保證一定的門診量必須是市場上存在著龐大的潛在患者群體。這就和該病種的發(fā)病率有著密切的聯(lián)系。在同樣策劃能力和公關能力的外部條件之下，發(fā)病率越高的病種，門診量就大，反之，門診量就小。

03 炒熱的病種要有周期性的選：

從經(jīng)營的角度看，任何一個病種在一定的時段內(nèi)，都有一個從興起到衰退的過程，這是辯證法揭示的規(guī)律。正如世界上的任何事物一樣，有出生必然有死亡，有高潮必然會有衰退一樣。病種的炒作也有從冷僻到流行然后到高潮，最后走向低谷的衍變過程。

04 先入為主——求先為上：

“先入為主”是指將一個還不曾被熱炒過的病種率先進行一定規(guī)模的炒作。不曾被熱炒過這一概念有幾種理解：其一，從未被熱炒過；其二，曾經(jīng)被炒過，但是已經(jīng)冷落了相當長的時間；其三，盡管在別的地域熱炒，但是在某一區(qū)域還不曾被熱炒過。無論上述哪一種情形，率先進行一定規(guī)模的炒作就屬于“求先”。

以此為原則選擇的科室，在經(jīng)營上就會處于一種非常有利的局面，從而能保證自己的醫(yī)院在全國或當?shù)匮杆贁U大自己的影響力，迅速在人們心目中形成治療該病種最專業(yè)的醫(yī)院，達到一種近乎壟斷性的經(jīng)營。

從心理學上講，很少有人能列出同類消費領域中七個以上的品牌，醫(yī)療消費市場也是同樣的道理?；颊邷蕚渚歪t(yī)前，其頭腦中往往已經(jīng)對自己將去的醫(yī)院列出了一個順序，如果某個醫(yī)療品牌搶占了首選的位置，患者選擇就診的機率最大，就會列在選擇就診醫(yī)院的首位，所以就會有“先入為主”。

05 堅持不懈，力求最大：

在選擇特色時，首先問問自己的上的是短期贏利見好就收還是長期經(jīng)營做大做強？得出結果后再進行下一步動作，建議要從長遠考慮，做大做強，這樣也許會時間長一點，投入多一點，但形成一定的品牌度后，品牌規(guī)模后的效益持續(xù)性和連鎖運營的美譽度對后期的回報是不可低估的。

 當然，并不是所有的都可以做大，在選擇做大做小時要考慮自己所在的地域，有的地域適合做全國市場，有的地域只適合做區(qū)域市場。在北京做全國市場就是最有利的先天條件。比如在寧夏、青海這樣的地方，想做全國市場就很不現(xiàn)實了。

“做大為要”終極目標還是為了形成規(guī)?；?jīng)營，有的病種可以形成一個很有規(guī)模的醫(yī)院，有的病種則無法形成。很顯然，只有規(guī)?；?jīng)營的形成，才可以成功地實現(xiàn)低成本擴張，才能搶占更多更大的市場；才能擁有強大的市場競爭力，才可以形成區(qū)域性或行業(yè)性壟斷，完成效益最大化的經(jīng)營目標。

06 人才的挖掘與儲備

上述的五個條件都具備了，選擇的科室不一定能做起來，不一定必然的產(chǎn)生良好的經(jīng)營回報。因為，畢竟人是最終決定的因素，有人才會有一切?？剖疫x擇和人才配備的優(yōu)化一般有兩條路徑，一是先選擇科室，其次配備人才；其二是先配備人才，再以人才確定科室。無論哪種形式，如果處理得當，都是殊途同歸。

但是相對而言，最關鍵的還是人才的配備。不能物色到合適的人才，一切都是空中樓閣。很多民營醫(yī)院不注意人才的到位，看到什么科室熱炒就跟著炒作，但是產(chǎn)品的質(zhì)量卻無法同期跟進，患者治療幾天，沒有一點效用，廣告投入只能打了水漂。

當然，民營醫(yī)院在籌建之初，人才的配備，不可能方方面面一起到位，但是，圍繞建設的科室，治病確有療效的大夫和出色策劃人的提前到位是起碼的條件。

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